Prévisions technologiques 4

PRÉVISIONS TECHNOLOGIQUES (IV)

SEPT CONSEILS
POUR LE CAS OU VOUS VOUDRIEZ
VOUS METTRE UN PEU DE PLOMB DANS LA CERVELLE

Soyez un brin pessimiste. Gardez un oeil sur les outsiders. Attendez-vous à des surprises. Ne croyez pas que les inventeurs savent à quoi leurs inventions vont servir. Préparez-vous à traverser des déserts. Attendez surtout que les temps soient mûrs.
Par Steven Schnaars

 

 Le Temps stratégique No 36 S‘il est difficile de faire des prévisions justes, dans le domaine notamment des inventions censées changer notre vie, c’est que, dans ce monde (Lapalisse n’eut pas dit mieux) les choses ne se passent jamais comme on croit qu’elles vont se passer!

Mais enfin, comment se passent-elles? Peut-on mettre en évidence certaines lois stables que les faiseurs de prévisions auraient intérêt à garder présentes à l’esprit? Quelques leçons de bon sens au moins?

Considérez le cas fameux de l’avion scolaire. En 1960, avions à réaction et télévision étaient des technologies qui faisaient encore rêver les foules. Un expert proposa donc qu’un DC-6 volant à 7500 mètres d’altitude tourne à journées faites au-dessus de l’État d’Indiana, pour diffuser un programme éducatif aux écoles de six États du Midwest. L’homme ne manquait pas d’arguments. « La maîtresse d’école, libérée du souci de préparer ses classes, pourra suivre de plus près chacun de ses élèves », disait-il. Il ajoutait que son idée n’était pas sans précédent, puisqu’en 1948 les Républicains avaient diffusé de la même manière (une technique qu’ils avaient nommée alors « Stratovision ») des reflets de leur Convention nationale et obtenu un grand succès. Et bien sûr, ultima ratio, que la télévision aérodiffusée, parce qu’elle combinait deux technologies d’avenir, ne pouvait que déboucher sur un marché nouveau et formidable.

Nul besoin d’être sorti de Harvard pour comprendre ce qui a fait de ce projet un bide total. Fasciné par les technologies en vogue, son auteur avait négligé le fait que les maîtres sont payés pour préparer leurs cours, et que cette préparation n’est en aucun cas une espèce d’effet secondaire indésirable du processus scolaire. Son projet aurait présenté des avantages incontestables pour les maîtres, mais aucun pour les élèves, qui n’auraient rien gagné à regarder un maître virtuel leur faire la leçon à la télé en lieu et place de leur maître en chair et en os. Un cas extrême, en somme, d’innovation technologique pour le seul amour de la technologie.

Et je ne dis rien du coût de cette école aérodiffusée! Compte tenu de la faiblesse des salaires des enseignants, un exploit technologique aussi coûteux était d’évidence déplacé. A moins que le propos eût été de réaliser des économies d’échelle… ce que j’ai de la peine à croire.

Attention excessive portée à l’esprit du temps, fascination aveugle pour les technologies à la mode, évocation abusive d’un précédent historique: on trouve réunis là tous les poncifs du genre. N’empêche que ce projet désastreux était à deux doigts de voir juste, mais deux doigts qui comptent.

Il imaginait des avions diffusant des cours télévisés… Il avait au fond raison, à ceci près que ce sont des satellites et non des avions qui assurent aujourd’hui le gros des télécommunications mondiales (le marché des satellites ne cesse de croître, alors que les avions, eux, continuent à tourner comme des frelons au-dessus des aéroports engorgés, pour le plus grand énervement des passagers qu’ils transportent). Et que ce que les satellites diffusent, aujourd’hui, d’un seul coup sur l’ensemble du territoire américain, ce ne sont pas des cours mais des jeux et des quiz télévisés.

Les spécialistes des prévisions avait donc bien « senti » que quelque chose allait advenir, mais ils n’ont pas réussi à percevoir pas ce qui allait vraiment se passer. Ils se sont au fond trompés de technologie, n’ont pas su voir à quoi elle allait vraiment servir, ni quels marchés elle allait conquérir. Quelles leçons peut-on tirer de cette histoire quelque peu rocambolesque? J’en vois sept.

Leçon no.1: Une invention point n’aura automatiquement de succès commercial. La plupart des prévisions échouent parce qu’elles sont beaucoup trop optimistes. On a tant écrit sur l’innovation, la manière dont elle se répand, les courbes de croissance, le cycle de vie des produits, et bien sûr les techniques de prévision, que l’on en vient à croire, malgré soi, qu’une technologie nouvelle conduit forcément au succès commercial. A tort, évidemment.

Du Pont de Nemours réussit, à la veille de la Deuxième guerre, un coup fumant avec le nylon. Il se convainquit donc qu’il pourrait rééditer cet exploit avec le Kevlar, mais ce fut un échec. En rétrospective, il apparaît que le Kevlar était plutôt la règle, et le nylon l’exception!

Le Kevlar est pourtant une fibre remarquable, très légère et cinq fois plus résistante que l’acier. N’empêche qu’après vingt-cinq ans d’efforts, 700 millions de dollars d’investissements et 200 millions de dollars de pertes, sans rien dire du temps colossal consacré au produit, le Kevlar n’a trouvé que des usages et des marchés ultra-marginaux. Pour le Corfam, une autre fibre de Du Pont, ce fut encore pire. Ah! il est difficile de trouver un autre nylon!

Malgré cela, beaucoup de gens pensent que pour arriver à des inventions qui « marchent » il faut laisser les inventeurs fous être fous. Il est vrai d’ailleurs que lorsque l’on étudie en détail les inventions à succès, leurs créateurs apparaissent comme des hommes qui ont des espèces de visions et s’acharnent à les matérialiser. Mais peut-on en peut déduire que tous les inventeurs ayant des visions et de l’acharnement vont produire des inventions à succès? Bien sûr que non.

La plupart du temps, les inventeurs fous produisent des idées folles, des idées qui ne connaissent aucun lendemain. Pour une idée sortie de leur tête qui connaît le succès, les échecs se comptent par myriades. En étudiant toujours les succès, jamais les échecs, nous nous condamnons nous-mêmes à de perpétuelles erreurs de perspectives.

Leçon no. 2: L’invention efficace jamais ne viendra de là où elle aurait dû venir. Curieux mais vrai: les innovations technologiques qui « marchent » sortent rarement des entreprises qui eussent semblé leurs génitrices naturelles. Les entreprises dominantes d’une industrie donnée ont, dans leur propre domaine, beaucoup moins de clairvoyance prévisionnelle que les outsiders. Il arrive même souvent qu’elles soient les dernières à percevoir le danger que certaines innovations extérieures font courir à leurs grands produits gagne-pain.

Voyez le cas (extrême) des calculatrices électroniques, des machines à calculer et des règles à calcul. En 1967, Keuffel & Esser, un fabricant leader dans le domaine des règles à calcul, reçut mandat de faire une étude sur l’avenir de la branche. Il rédigea un rapport plein de conclusions intéressantes, dont quelques-unes se réalisèrent, et la plupart pas. Ce rapport omettait cependant de prédire l’essentiel, à savoir que la calculatrice électronique allait tuer la règle à calcul dans les cinq ans, de sorte qu’à la fin des années 70, un manager de Keuffel & Esser allait devoir reconnaître: « Si nous vendons maintenant 200 règles à calcul par an, c’est un maximum. » Des règles vendues comme autant de souvenirs d’une ère révolue.

Si le cas est extrême, il n’est pas rare. Tant que tout va bien pour eux, les leaders d’un marché cèdent à l’autosatisfaction. Ils se concentrent sur les produits qu’ils fabriquent, et négligent les tendances de fond qui pourraient les mettre en cause. Des menaces objectivement imminentes ne leur paraissent ni imminentes ni menaçantes. Ils s’offrent donc sans protection aux attaques de nouveaux venus, qui ont plus d’oeil et de nez qu’eux.

Quant aux grands fabricants de machines à calculer électromécaniques, ils avaient plus encore à perdre de l’avènement des calculatrices électroniques que Keuffel & Esser. Pourtant aucun d’entre eux n’en prit conscience. Et lorsqu’ils finirent par se lancer dans l’électronique, comme il eût été naturel qu’ils fassent d’emblée, il était trop tard, la place était déjà prise.

Ce schéma troublant on le retrouve dans toutes les industries. Le stylo à bille n’a pas été lancé par les grands fabricants de plume réservoir, mais par les frères Biro, de Hongrie, qui développèrent leur invention… en Argentine. Bien que le brevet pour les États-Unis ait été acheté par un grand fabricant de stylos classiques, Eversharp and Eberhard Faber, il fut repris par un industriel extérieur à la branche, Milton Reynolds, qui avait vu le produit à Buenos Aires et l’avait trouvé génial. L’histoire se répéta plusieurs années plus tard: le stylo à bille jetable ne fut en effet pas lancé par les grands fabricants de stylos à bille, à leur tout bien installés, mais par l’industriel français Marcel Bich, le créateur des stylos Bic.

Dans les années 70, trois frères installés à Brooklyn jugèrent que le temps était venu de dessiner des jeans spécialement pour les femmes. Ils lancèrent donc leurs jeans mode, auxquels ils s’efforcèrent de donner une image de prestige, avec une campagne de publicité majeure. Levis, le créateur du jeans, ne bougea pas, se contentant de produire, à côté de ses jeans, des pantalons classiques hauts de gamme, mais ne portant pas sa marque. Peu après. les hauts de gamme Levis s’effondrèrent alors que les jeans mode des trois frères Jordache triomphaient. Levis avait raté le coche même dont il aurait dû être le conducteur.

La liste est infinie. Les livres de poche ne furent pas lancés par de grands éditeurs, mais par un outsider qui leur parut si peu menaçant qu’ils lui vendirent leurs droits de réédition pour trois fois rien. Les envois exprès privés ne furent pas lancés aux États-Unis par la poste, les compagnies d’aviation ou les transporteurs, qui ne voyaient pas l’intérêt de garantir la remise d’un pli sous vingt-quatre heures et trouvaient même idiote l’idée de concentrer tous les envois dans une ville avant de les redistribue, mais par un nouveau venu, Fred Smith, fondateur de Federal Express. Les pneus radiaux ne furent pas lancés par les géants Goodyear, Firestone ou Goodrich, mais par le petit Michelin. Les montres digitales, lorsqu’elles apparurent sur le marché, furent snobées par les horlogers suisses. Les boissons à basses calories et celles sans caféine ne furent lancées ni par Coca, ni par Pepsi.

Les leaders d’un marché semblent frappés d’une étrange myopie pour ce qui se passe dans leur propre arrière-cour.

Leçon no.3: Jamais ne devineras à quoi telle ou telle invention finira par servir. Lorsqu’une invention paraît, personne ne sait quoi en faire ni, a fortiori, à quoi elle finira par servir vraiment (si tant est qu’elle survive).

Comment se passent les choses en pratique? Une invention jugée intéressante est testée sur le marché sous différentes formes. La plupart de ces test sont négatifs, jusqu’à ce qu’un jour quelqu’un, par flair ou par chance, débusque un usage qui trouve du répondant sur le marché. A partir de ce point, le produit se transforme peu à peu dans son contenu et son usage jusqu’à atteindre sa configuration optimale.

Prenez les hélicoptères. Jusqu’à la fin des années 50, on ne voyait pas très bien ce qu’allait être leur usage final. Le premier hélicoptère vraiment opérationnel vola en 1948 et séduisit l’armée américaine. Qui n’en fit vraiment un usage massif qu’une dizaine d’années plus tard, au cours de la guerre du Vietnam. Parallèlement, l’hélicoptère se révéla un moyen avantageux de transporter des passagers civils sur de courtes distances, alors que l’on avait cru longtemps que ce marché spécifique serait réservé aux avions à décollage vertical ou très court (les VSTOL). Les hélicoptères, comme tant d’autres innovations, se sont donc infiltrés dans leur marché réel comme l’eau s’infiltre dans les fissures du sol… Fissures dont personne n’avait vraiment prévu ni la forme ni la nature.

Les inventeurs eux-mêmes ont de la peine à imaginer ce que sera l’usage final de leur invention. Voyez le cas d’Univac, pionnier dans la fabrication des ordinateurs commerciaux, qui dut céder très vite sa place de tête à IBM. En 1950, les marketeurs d’Univac avaient prédit qu’en l’an 2000 il y aurait en Amérique quelque mille ordinateurs et prévoyaient dans l’immédiat d’en vendre une douzaine, au Bureau américain du recensement, aux Laboratoires Bell, à la Commission de l’Énergie atomique, et quelques autres gros utilisateurs de ce genre. Les prévisions d’Univac se révélèrent complètement fausses (en 1984, il y avait aux États-Unis plus d’un million d’ordinateurs) parce que l’entreprise avait fondé ses prévisions sur l’idée (fausse) que son principal marché potentiel serait le milieu de la recherche scientifique de pointe. Alors que dans les faits, ce sont les entreprises, sur lesquelles misa IBM, qui s’amourachèrent des ordinateurs et en firent le plus grand usage.

Quant au Kevlar, la fibre de Du Pont « plus résistante que l’acier », dont j’ai déjà parlé, elle en est aujourd’hui encore à tester sur le marché des usages divers, et n’a pas trouvé sa vraie utilisation finale: on en fait ainsi des couvertures militaires pesant huit kilos, sous lesquelles se blottissent des soldats fatigués d’avoir dû les trimbaler; des câbles qui ont la fâcheuse manie casser quand on s’y attend le moins; des voiles de bateaux qui se laissent déchirer par la tempête, etc. Un des managers de Du Pont résume ainsi la difficulté qu’il y a à trouver le marché final du produit: « Kevlar était la réponse, mais la réponse à quelle question, ça nous l’ignorions. »

Dernier exemple, les conditionneurs d’air. Ils furent inventés au début du siècle par Willis Haviland Carrier non pour rafraîchir les maisons et les lieux publics durant les grandes chaleurs, mais pour assécher l’air d’une imprimerie de Brooklyn dont le stock de papier était si humide en été qu’il devenait inutilisable…

Leçon no. 4: Jamais ne devineras la forme qu’un produit finira par prendre. Considérez le cas de la TV projetée sur grand écran, un marché qui se développe très rapidement. L’un des pionniers du domaine, Kloss Video, tenait en 1987, avec le Novabeam Model 100, un système de projection frontale, 40 à 50 % du marché des projecteurs frontaux. Mais cette disposition changea peu à peu au profit d’une projection depuis l’arrière de l’écran, qui évite de devoir planter une machine au milieu des spectateurs. Le système frontal devint très vite obsolète et Kloss se retrouva avec 50 % d’un marché rétrécissant comme peau de chagrin, ou mieux dit: avec 50 % de rien! Le produit original de Kloss avait trouvé son juste usage, mais point encore sa juste forme. Tout pionnière qu’elle était, l’entreprise s’est retrouvée au bord de la faillite.

Leçon no.5: Jamais ne devineras qui seront finalement les consommateurs d’un produit. Le destin des fours à micro-ondes et des enregistreurs vidéo en donne une illustration typique, puisqu’ils avaient été conçus à l’origine pour des marchés industriels, et non la grande consommation. Pareil cheminement est souvent nécessaire d’ailleurs: au début le produit est coûteux et ne peut intéresser que de gros utilisateurs, et ce n’est que lorsque son coût baissera, qu’il pourra intéresser le marché de la grande consommation.

Un autre cheminement conduit de l’usage de technologies de pointe par les militaires et les lanceurs d’engins spatiaux, aux utilisateurs industriels puis, enfin, aux consommateurs. Bien que ce cheminement particulier soit souvent invoquée pour justifier dépenses spatiales et militaires, les résultats pratiques pour le consommateur (les chaussures de course à coussins d’air Kangaroo par exemple, copiées de chaussures utilisées par les astronautes) sont bien maigres compte tenu des dépenses initialement engagées.

Leçon no.6: Rien n’ira aussi vite que tu ne l’imagines. La tarte à la crème c’est de dire que le monde ne cesse de changer, et le fait de plus en plus vite. Or l’expérience prouve juste le contraire. Les innovations à sensation sont comme les spectacles de cabaret, ils doivent faire des années de night-clubs miteux avant de triompher dans des établissements de première classe.

Le transistor, un des plus grand succès commerciaux du 20è siècle, fut inventé il y a plus de quarante ans dans les Laboratoires Bell. Il fallut une décennie, pratiquement, avant qu’il ne soit utilisé dans les ordinateurs, et une décennie supplémentaire pour qu’il soit intégré dans des produits de grande consommation. Même chose pour les fours à micro-ondes, qui tardèrent vingt ans pour s’imposer, freinés notamment par une publicité adverse les accusant de laisser échapper des radiations dangereuses.

Une étude de l’Institut Battelle suggère qu’une innovation technologique prend en moyenne 19.2 ans pour trouver son marché. Patience et persévérance sont donc indispensables pour lancer une nouveauté technologique. Les spécialistes des prévisions seraient bien inspirés d’en tenir compte au moment de formuler leurs verdicts.

Dans le même ordre d’idée, on constate qu’à l’inverse les produits bien établis résistent extrêmement bien aux aléas du marché et ne disparaissent que lentement. Sur les vingt-cinq marques américaines qui étaient en tête de leur catégorie dans les années 20, vingt-trois le sont encore aujourd’hui.

Leçon no.7: Rien ne sert d’inventer si les temps ne sont pas mûrs. Les marketeurs peuvent hâter l’émergence d’un nouveau marché, mais le phénomène de l’émergence elle-même obéit à des lois mystérieuses que personne ne contrôle. Ainsi les fours à micro-ondes, pour les mentionner de nouveau, stagnèrent jusqu’à ce que se multiplient les petites restreintes où tant le mari que la femme travaillent, familles auxquelles cette nouvelle technologie apparut particulièrement pratique. Dans un autre ordre d’idée, le succès de l’eau minérale Perrier aux États-Unis est une conséquence évidente du souci de se bien porter qui y est désormais en vogue. Des exemples innombrables prouvent qu’il est impossible de conquérir un marché avec une technologie nouvelle avant que ce marché ne soit « mûr » pour elle.

Derek Abell dit qu’à mesure que le temps passe, des opportunités (ou « fenêtres stratégiques ») s’ouvrent pour certaines entreprises et se ferment pour d’autres. Il conseille donc aux entreprises de surveiller attentivement leur environnement pour repérer aussi tôt que possible l’ouverture d’éventuelles « fenêtres stratégiques ». Ce qui implique, le point est central, que les entreprises, loin de créer les marchés, comme on le croit parfois, ne font que les repérer.

Pour entrer sur un marché avec un produit nouveau, l’art du « timing » est donc essentiel. Les chaussures de course Nike n’auraient jamais connu un succès aussi foudroyant si elles n’étaient apparues au milieu des années 70, juste au début de la vogue du fitness. Une fenêtre stratégique s’était ouverte pour les produits de santé, Nike s’y est précipité, cependant qu’une autre se fermait pour les marchands de tabac et de boissons alcooliques, contraints dès lors de pédaler à contre-pente par vent debout.

© Le Temps stratégique, No 36, Genève, Octobre 1990.

Partager - Share Tweet about this on TwitterShare on FacebookShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someonePrint this page

Les commentaires sont fermés