Prévisions technologiques 3

PRÉVISIONS TECHNOLOGIQUES (III)

NE VOUS LAISSEZ PAS ÉBLOUIR ! DEMANDEZ
TOUJOURS: « CA COÛTE COMBIEN? ET CA APPORTE QUOI AUX GENS ? »

L’hyperoptimisme de nombreux chefs d’entreprises est confondant: ils vous dessinent de mirifiques courbes prévisionnelles de vente pour des produits nouveaux dont le premier gamin venu sait que personne ne les achètera…
Par Steven Schnaars

 

 Le Temps stratégique No 36 Trop souvent les prédictions courtisent le désastre parce qu’elles tablent sur des innovations offrant des avantages certes réels, mais si coûteux que le consommateur renonce à faire le saut. Pour éviter pareil gâchis, il aurait pourtant suffit, la plupart des fois, de poser quelques questions de bon sens. Quels avantages supplémentaires le nouveau produit propose-t-il? Pour acquérir ces avantages, les consommateurs devront-ils payer un prix lui aussi supplémentaire? Seront-ils disposés à le payer? D’ailleurs, les avantages du nouveau produit justifient-t-ils ce surprix?

Il est effarant de constater que la plupart de ceux qui veulent lancer un produit nouveau oublient (ou refusent) de procéder à cette simple analyse prix/performances. Presque toutes les prédictions mentionnées dans ce numéro spécial auraient été éliminées d’emblée si leurs auteurs les avaient soumises à ce test de bon sens.

Pour réussir commercialement, un produit nouveau doit en effet trouver au minimum un équilibre subtil entre les bénéfices qu’il offrira et le prix qui en sera demandé, par comparaison avec les prix de produits concurrents similaires. Les consommateurs, eux, font ce genre de comparaisons; il faut donc essayer de se mettre dans leur peau.

Lorsqu’une entreprise procède à de telles analyses comparatives, pour savoir s’il existe un marché pour son nouveau produit, si elle doit le lancer ou pas, la principale difficulté qu’elle rencontre est d’évaluer la rapidité plus ou moins grande avec laquelle ses ventes éventuelles vont croître et par conséquent ses coûts de production décroître. La plupart du temps elle fera des estimations d’un optimisme confondant. Si donc ses ventes se développent plus lentement que prévu, le prix de son produit nouveau restera désespérément élevé, et le produit lui-même sera condamné à la stagnation, pour ne pas dire au flop pur et simple.

Telle est, voyez-vous, la force perverse des technologies exotiques: elles font perdre à l’entrepreneur le sens des réalités économiques et formuler alors des prévisions forcément erronées. Alors qu’un peu de méthode, quelques questions de base, lui auraient permis de garder les pieds sur terre. Voyez les cas qui suivent. Observez qu’il eût été à chaque fois facile de prévoir qu’ils allaient mal tourner.

Au début des années 60, plusieurs industriels se convainquirent qu’une nouvelle technique de conservation des aliments allait tout chambouler: la déshydratation. Pensez! Plus besoin de réfrigérateurs! United Fruit acheta donc une entreprise de vente de crevettes lyophilisées, cependant qu’Armour et Swift, les géants de la conserverie, travaillaient à la mise au point de viandes lyophilisées. Le président d’Armour claironnait: « Vous imaginez bien que nous n’investirions pas des sommes pareilles si nous n’étions pas sûrs du succès de la lyophilisation. »

Cela était bel et bon. Cependant il y avait un petit problème: la nourriture lyophilisée n’avait pas très bon goût. Autrement dit, le procédé n’offrait d’avantages, pour l’essentiel, qu’aux fabricants, ravis par l’idée de pouvoir se débarrasser bientôt d’équipements de réfrigération malpratiques. C’est ainsi que la nourriture déshydratée n’a jamais pénétré que des marchés minuscules, du genre rations de camping ou corned beef.

D’ailleurs la plupart des prédictions en matière d’aliments « miracle », en pilules ou synthétiques, ont mis à côté de la plaque. Il apparaît en effet à l’évidence que ce que les consommateurs veulent (les consommateurs américains tout au moins) c’est de pouvoir diposer d’un choix toujours plus large d’aliments congelés et autres qui facilitent le travail de la maîtresse de maison, mais ne perdent pas leur saveur. Ils n’ont nul envie de se passer du plaisir de manger. C’est d’ailleurs pourquoi ils sont toujours disposé à dépensent le revenu d’une pleine journée de travail pour s’offrir le plaisir d’un repas excitant leurs sens.

Mais changeons de domaine. En 1972, lorsque les systèmes quadriphoniques apparurent sur le marché, ils semblaient s’inscrire dans une suite logique: après la mono la stéréo, après la stéréo la quadriphonie! C’est là sans doute la raison pour laquelle un directeur de CBS crut pouvoir annoncer qu’un million de systèmes quadriphoniques seraient vendus en 1973, et trois millions en 1974, et qu’ils remplaceraient les systèmes stéréo « plus vite encore que la stéréo n’avait remplacé la mono ». Perspectives excitantes pour l’industrie, on l’imagine, puisque les consommateurs allaient être contraints d’acheter, désormais, quatre haut-parleurs au lieu de deux! Moins excitantes cependant pour les consommateurs, qui estimèrent que l’amélioration sonore proposée ne justifiait point une dépense supplémentaire de cette importance. Pourtant, ce qui tua vraiment la quadriphonie fut l’incapacité des fabricants de se mettre d’accord sur des standards communs qui auraient rendu leurs appareils compatibles et le fait que la sélection de disques proposés était vraiment trop pauvre.

Les fabricants de disques compacts, qui entrèrent sur le marché une dizaine d’années plus tard, eurent, eux, la bonne idée de tirer profit des erreurs de leurs prédécesseurs. Ils définirent ensemble des standards communs et s’arrangèrent pour que les consommateurs puissent disposer d’une abondante production de disques compacts. Ils eurent encore une autre bonne idée: celle de lancer leur nouvelle technologie sur le marché en 1983, l’année qui vit la conjoncture économique redémarrer en force!

Le vidéodisque, enfin, est l’exemple classique de l’innovation technologique superbe, mais n’offrant aucun avantage supplémentaire par rapport à la technologie existante des enregistreurs vidéo qui, eux, permettent de faire des enregistrements. Le vidéodisque ne trouva donc jamais de marché, cependant que les enregistreurs vidéo faisaient un tabac.

Dans un domaine tout à fait différent, la Division des produits industriels de Goodyear crut avoir identifié, en 1972, un marché d’avenir pour les trottoirs roulants. Elle se convainquit que ses systèmes « Speedwalk » et « Speedramp » allaient transporter dans le centre des villes acheteurs et autres badauds. Pour elle, le marché des trottoirs roulants allait valoir, dans les années 80, six milliards de dollars au moins. Un de ses directeurs, particulièrement combatif, confiait même: « Si Goodyear n’arrive pas à prendre 5 % au moins de ce marché, quelques têtes tomberont -dont la mienne. »

Inutile de préciser que ces prédictions ne se réalisèrent pas. Parce qu’elles se fondaient sur deux hypothèses erronées, à savoir qu’il existait un besoin pour des trottoirs roulants, et que les municipalités étaient prêtes à faire voter des crédits immenses pour les construire. Alors que des villes comme New York dépensent des sommes colossales pour empêcher que leurs trottoirs craquelés par le gel et le dégel ne roulent tout seuls sous les pieds des gens! Sans rien dire du fait que le projet heurtait de front une nouvelle mode: celle du quart d’heure quotidien de marche rapide pour garder la forme. Les prédictions de Goodyear, moderne selon les critères des années 60, s’avéra ringarde selon les critères des décennies suivantes.

Dans le même ordre d’idée, on peut citer les pneus fantaisie, à flancs translucides couleur pastel, éclairés de l’intérieur par une série d’ampoules électriques. Une idée de Goodyear encore, testée au début des années 60. La publicité disait: « Les conductrices voudront que la couleur de leurs pneus soit assortie à la couleur des sièges , ou de leur tailleur favori… » En fait, les conductrices ne voulurent rien de tout cela! Il est bien difficile de comprendre rétrospectivement comment Goodyear en arriva, à l’époque, à se lancer dans cette aventure.

Dans les années 60 et 70, le premier gourou venu pouvait convaincre n’importe qui que le marché de « l’éducation programmée », par le biais de systèmes électroniques, était à la veille d’une croissance fabuleuse. La vogue que connaissaient alors le béhaviorisme (une sorte d’ingénierie du comportement) et l’informatique confirmaient ce genre de pronostics. Les ventes, en revanche, restèrent toujours à la traîne. Et l’on voit bien aujourd’hui pourquoi: les machines proposées n’étaient au fond que de coûteux gadgets à tourner des pages ; elles n’offraient guère d’avantage par rapport à la lecture de livres.

La télévision interactive, censée donner aux programmes cathodiques des années 80 une dimension nouvelle, ne prit pas davantage son envol. Warner Communications s’allia avec American Express pour former Warner Amex Cable Communications Inc., qui mit sur le marché QUBE, un système permettant de répliquer à son téléviseur! Au prix d’une taxe mensuelle, les téléspectateurs intéressés pouvaient se livrer à toutes sortes de distractions excitantes: répondre au travers de sa TV à des sondages d’opinion, répondre à des questionnaires publicitaires, commander des tas de choses… Cette dernière possibilité plut surtout aux enfants qui, en manoeuvrant quelques touches, avaient la possibilité de se faire livrer à domicile une mobylette de 350 dollars, au grand chagrin de leurs parents.

Au début, les consommateurs de la ville-test (Colombus, dans l’Ohio) furent enthousiastes et actifs. Mais, une fois que la nouveauté eut disparu, ils retournèrent à leurs anciennes amours: la télé passive, ou disons plutôt: inactive. QUBE tira l’échelle au milieu des années 80.

Une leçon qui ne servit à rien, apparemment, puisque quelques années plus tard, en 1987, les fabricants de jouets crurent avoir découvert un marché d’avenir dans les jeux, les jouets et les films qui, par le biais de leur TV, « interagissaient » avec les enfants. Mattel proposa « Captain Power », grâce auquel les gosses pouvaient tirer sur les méchants apparaissant sur l’écran. Worlds of Wonder mit au point des aventures et des jeux de football dont l’issue pouvait être changée à volonté. Et ce n’est là qu’un début, jubilaient les prophètes, car bientôt les adultes eux-mêmes passeraient leurs soirées avec ces programmes: « Ils choisiront soit de regarder passivement Les aventuriers de l’Arche perdue, soit de faire eux-mêmes partie de l’aventure ». Beaucoup d’observateurs se dirent sceptiques. Mais les fabricants avaient tellement peur de rater le train doré de l’avenir… Hélas pour eux, le train n’a jamais quitté la gare. Pour la raison évidente que la plupart des jeux interactifs impliquent l’acquisition de matériel sophistiqué valant plusieurs centaines de dollars, alors que les téléspectateurs (comme le montraient à l’époque déjà les études de marché) préfèrent jouir passivement du spectacle que leur diffuse la télé. Ils n’ont pas envie de dialoguer avec leur poste, ni de se battre avec ses boutons pour essayer de le maîtriser.

Le videotex (voir à son propos l’article de Liliane Jordi publié dans « Le Temps stratégique » no. 32 d’avril 1990: « Où l’on voit les Romands se débattre avec un vidéotex lent, idiot et germanomanique »), annoncé comme la bonne affaire des années 80, est l’exemple le plus récent du même syndrome. Le vidéotex a certes, sous sa version Minitel, massivement subsidiée par le gouvernement, pénétré le marché français. Aux États-Unis, en revanche, il ne va nulle part. Rares sont en effet les consommateurs américains qui éprouvent l’irrésistible envie de gérer à distance l’argent qu’ils ont déposé à la banque ou de visionner pendant leurs week-ends des bases de données. Surtout ils n’ont pas envie de payer le prix (substantiel) du matériel vidéotex nécessaire pour pouvoir faire toutes ces choses mirifiques. Les entreprises qui fournissent de l’information aux systèmes vidéotex en sont d’ailleurs à chercher encore, désespérément, les services qu’ils pourraient bien rendre par son intermédiaire et que les consommateurs trouveraient vraiment utiles.

Quelques mots maintenant à propos de la « voiture du futur », comme disent les constructeurs, pleine de gadgets technologique avancés dont on se demande souvent à quoi ils peuvent bien servir. Ainsi, dans un modèle récent de la Cadillac Voyage, le rétroviseur a été remplacé par une caméra fixée sur le coffre arrière reliée un écran du tableau de bord. Un deuxième écran abrite un système de navigation à inertie, qui permet de déterminer en permanence la position géographique exacte de la voiture. Une analyse prix/performances même sommaire aurait pourtant indiqué que ces innovations sont incapables de soutenir la comparaison avec le banal miroir argenté d’un rétroviseur extérieur et la carte routière à 3 francs glissée dans le compartiment à gants. Sans rien dire du fait que les consommateurs d’âge mûr, ceux justement qui achètent des Cadillac, ne s’intéressent guère aux gadget technologiques, surtout s’ils coûtent les yeux de la tête.

General Motors, pour sa part, va sans doute « bâcher » bientôt son système de vision nocturne à infrarouges. L’idée de ce gadget est que les conducteurs roulent plus vite que ne le permet la portion de route réellement éclairée par leurs phares. Un écran, encore un, vient donc orner le tableau de bord, qui devrait permettre de voir à travers la pluie, la neige, le brouillard et la fumée. Le système a quelques défauts cependant: il est logé dans une grosse boîte fixée sur le toit du véhicule; et il doit être réfrigéré par de du nitrogène liquide, qui dépasse de quelques dizaines de degrés seulement le zéro absolu. Ford et Chrysler, eux, ont eu le bon sens de laisser tomber ces systèmes de vision nocturne.

Je citerai enfin un nouveau sport (nouveau pour les États-Unis, s’entend) qui a échoué parce qu’il n’offrait pas aux spectateurs d’avantages évidents. En 1985, le New York Times analysa dans un article le déclin du football professionnel (de style européen) aux États-Unis, peu avant que les deux Ligues nationales du pays ne fassent faillite. « Le football, faisait observer le journal, n’est pas une simple marchandise. Il a derrière lui cent années d’histoire humaine intense. Il exige donc de ses fans une implication particulièrement intime et passionnée. Il est évident qu’une telle implication ne peut naître instantanément. » Conclusion: le football européen n’apporte rien aux Américains qu’ils n’aient déjà, et en mieux!D’autant que les scores du football européen, toujours très faible, ne permettent pas l’excitation des scores très élevés courants dans le football américain. Le Times concluait sa démonstration par la phrase célèbre de Sam Goldwyn: « S’ils ne veulent pas venir, vous ne pouvez les en empêcher » (If they don’t wanna come, you can’t stop them).

Cela dit, certaines technologies nouvelles offrent quand même, c’est évident, des avantages supplémentaires réels… Hélas pas toujours suffisants cependant pour que les gens acceptent de payer plus cher pour en bénéficier!

Considérez le cas du visiophone d’AT&T, une technologie de pointe dont on disait qu’elle allait changer nos vies, mais qui pour l’heure est un flop spectaculaire. Le géant américain travaillait sur le visiophone (qui est un téléphone-télévision en quelque sorte) depuis les années 30. L’invention du transistor, en 1948, lui permit de lui donner un format raisonnable. Il décider de le lancer commercialement en 1964.

Les avantages du visiophone pouvaient sembler clairs: les gens pouvaient enfin se parler et se voir sans les dépenses et les fatigues du voyage. A terme, annonçaient les spécialistes, le visiophone rendrait les réunions d’affaires face à face totalement inutiles. Les représentants de commerce visiteraient leurs clients sans sortir de leur bureau. Les sociétés n’auraient plus à budgétiser des frais de voyage. La productivité de leurs employés croîtrait. Les entreprises s’éparpilleraient enfin dans la nature, condamnant à terme les centres d’affaires situés au coeur des villes… au point de rendre problématique demain le financement des réseaux de transports publics urbains.

Le visiophone fut installé à titre d’essai chez Union Carbide, qui s’en dit fort satisfait, puis présenté au public à la Foire Mondiale de New York de 1964: les visiteurs furent épatés et les prévisionnistes avec eux. Un article de1969 paru dans The Bell Laboratories Record disait: « Nombre d’entre nous aux Bell Labs croyons que le visiophone apportera aux humains des avantages révolutionnaires du même ordre d’importance qu’hier le téléphone ».

Toutes les études tapaient sur le même clou: le visiophone c’était l’avenir, et un avenir doré. Une enquête commandée mi-69 par AT&T à l’Institute for the Future (« A Long Look Ahead« ) avertissait pompeusement qu’en 1985, « le monde sera très différent de ce qu’il est aujourd’hui ». Elle annonçait qu’à cette date, trois millions de visiophones seraient en service aux États-Unis, générant quelque 5 milliards de dollars de revenus; que la violence serait devenue telle (50 % de chances qu’il y ait en permanence, dans l’une ou l’autre des grandes villes américaines, des émeutes et des combats de guérilla) que les gens, par peur de sortir de chez eux, multiplieraient les communications téléphoniques; que le gouvernement serait obligé d’intervenir davantage pour définir des objectifs nationaux; mais qu’heureusement il autoriserait des augmentations de tarifs pour que les compagnies comme AT&T puissent croître (!) Non seulement ces prédictions se sont révélées fausses, mais l’Institute of the Future manqua complètement le coche, en n’ayant pas su voir venir le plus grand événement de toute l’histoire d’AT&T, à savoir son démantèlement par l’État, qui en fit plusieurs compagnies régionales indépendantes.

Quant au visiophone proprement dit, les consommateurs se rebiffèrent devant son prix. Au moment de passer à la caisse, ils décidèrent qu’ils prendraient le téléphone, d’accord, mais sans l’image. Le projet ne mourut pas tout de suite, cependant. Au début des années 80, il évolua en « service de téléconférence ». Des bureaux spéciaux destinés aux entreprises « avec un pied dans le futur » furent équipés de visiophones afin de leur permettre de tenir des réunions d’affaires à distance. L’offre était donc la même qu’avant. Le service de téléconférence fut dans une large mesure un échec, les gens continuant à préférer le contact humain réel au contact électronique désincarné. Comme dit John Naisbitt, l’avènement des hautes technologies accroît les besoins de contacts humains personnels, au lieu de les réduire.

Mais en dernier ressort, ce qui a tué le visiophone c’est qu’il proposait des avantages surprenants, amusants, mais qui n’étaient pas vraiment nécessaires. Le téléphone classique suffit amplement à la majorité des conversations. Le visiophone s’est donc retrouvé en concurrence avec le téléphone classique, tout aussi efficace, mais beaucoup moins cher! Il ne pouvait gagner cette bataille.

Les faiblesses d’analyse et de jugement évoquées dans cet article tiennent parfois à la faiblesse des hommes, prévisionnistes ou décideurs. Mais plus souvent que l’on croit à l’influence persistante des années 60, dont l’économie florissante et les exploits spatiaux déterminèrent en Amérique une espèce de mépris généralisé pour le coût des choses. Personne ne trouvant plus utile de poser des questions aussi bêtes que: qui payera? A-t-on réellement besoin de ces innovations fantastiques? Y a-t-il vraiment un marché pour des usines et des motels sous-marins? Pour quels consommateurs? Est-on sûr que les gens voudront vivre dans des maisons en plastique? « Aujourd’hui, répliquait un expert, si un projet est valable, son coût apparaît secondaire. »

Mais il y a mieux encore. Écoutez Frank Davidson: « La richesse, clamait-il, est un produit d’ingénierie. Elle ne surgit pas de la science et de l’économie comme Pégase du sang de Méduse. Les tenants des vieilles professions libérales devront désormais, eux aussi, se doter d’une mentalité d’ingénieurs. » Sur cette base il proposa des idées à faire sauter n’importe quelle banque, la construction de villes off-shore ou le creusement d’un tunnel sous l’Atlantique Nord, notamment. Le tunnel, insistait-t-il, réduirait la pollution, stabiliserait les prix du fret, et ferait faire des tas d’économies, puisqu’il n’y aurait plus besoin de construire autant de bateaux et d’avions! Le coût colossal de ces réalisations? Objection balayée, Votre Honneur.

Mais heureusement il existe encore des esprits de bon sens, qui ne méprisent pas les bonnes vieilles comparaisons prix/performances. Au Congrès, qui discutait, en 1987 encore, d’une éventuelle dépense de12 milliards de dollars pour construire une station spatiale dont le projet avait été lancé au milieu des années 60, John Spike, de la Federation of American Scientists, un expert en matière spatiale, fit observer que « la grande question à propos des stations spatiales est de savoir si elles répondent à une véritable demande et si les astronautes qui les habiteront auront autre chose à faire qu’à jouer aux cartes ou à se prendre le pouls mutuellement. » Question excellente, l’on en conviendra, méritant une vraie réponse.

© Le Temps stratégique, No 36, Genève, Octobre 1990.

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