ADDENDA
LES DÉFIS DE LA GEOFINANCE
Les banques devront
s’adapter ou mourir
Note sur une révolution culturelle annoncée
La géofinance ne laisse guère de choix aux établissements
financiers que de s’adapter ou mourir. Les banques, affligées d'une surcapacité
énorme et d'une rentabilité incertaine, en sont toutes, aujourd’hui, à
s'interroger sur leur raison d'être.
Difficultés des unes, volonté expansionniste des autres, les
pressions de consolidation sont devenues irrésistibles. Aux États-Unis, les fusions et
regroupements à grande échelle ont commencé entre banques régionales du centre-ouest
et du sud du pays, avant de s’étendre aux grandes banques de Californie (Bank of
America et Security Pacific) et de New York (Chemical Bank, Manufacturers
Hanover et Chase Manhattan). Au Japon, quelques fusions ont pris place entre
banques de premier rang. L’Europe, elle, se contente pour l'instant de fiançailles
plutôt timides (participations minoritaires croisées et accords de coopération) ne
modifiant pas la structure fondamentalement morcelée du marché européen. Seule
opération internationale d'envergure, l'acquisition, en 1992, de Midland, la
quatrième banque anglaise, par la Hongkong Shanghai Bank, qui suggère que la
géofinance est en train de prendre le pas sur l'eurofinance. L'intégration de l'espace
financier européen ne peut que s'accélérer.
Les nouveaux supermarchés de la finance
En vérité, les banques sont en train de vivre une véritable révolution culturelle.
Elles ont perdu le statut particulier que leur assurait contrôle quasi-exclusif de la
monnaie scripturale et du crédit. Pourront-elles garder leur position dans le monde
désintermédié de la monnaie électronique et informationnelle? Toutes s’efforcent
d'élargir la palette de leurs produits et de leurs activités. L’idée est de
dépendre moins de la marge financière (différence entre les intérêts payés et les
intérêts reçus) et d’accroître les revenus des commissions. Les banques se
convertissent ainsi en prestataires de services financiers. Les cloisons étanches entre
les produits et les catégories d'intermédiaires sont en train de disparaître. Aux
États-Unis, au Royaume-Uni, en France, se créent de véritables supermarchés de la
finance, offrant crédit, courtage, assurance, placement, leasing, conseil, prêts
hypothécaires, cartes de crédit, chèques de voyage, etc. Les Allemands parlent de
l'Allfinanz, les Français et les Suisses de la bancassurance. Les services financiers
sont un vaste chantier dont le périmètre est sans cesse déplacé. Longtemps cloisonnés
et protégés, ils s'ouvrent désormais à la concurrence. Les banques envahissent
l'assurance, en particulier l'assurance-vie, mais doivent, dans le même temps, résister
à l'assaut de grands distributeurs, comme Marks & Spencer ou Les Galeries Lafayette;
de gestionnaires de portefeuille, comme Fidelity ou Robeco; de grandes sociétés de
Bourse, comme Merrill Lynch. Les services financiers de sociétés industrielles comme
General Electric, Ford ou Renault, contribuant souvent plus de 20% à leur profit total.
La force résiduelle des banques
La notion de "services financiers" consacre une telle banalisation de la
banque, que certains pronostiquent sa fin prochaine. Pour ma part, je pense, comme
l'aurait dit Mark Twain, que l’annonce de cette mort est prématurée. Les banques ne
sont pas dépourvues d'atouts dans le nouveau paysage: elles entretiennent des contacts
fréquents, récurrents et variés avec les entreprises et les ménages. Les plus grandes
d’entre elles grandes banques ont plusieurs millions de clients, avec lesquels il
leur arrive de communiquer plusieurs fois par jour. Elles disposent là de véritables
trésors de données sur les entreprises et les ménages, qui s’étendent bien
au-delà de leur seule situation financière. Leur système de distribution est très
diversifié: agences avec guichets, automates spécialisés, réseaux de
télécommunication vocale et de télématique, et elles couvrent une grande variété de
fonctions: recueil et transmission d’informations, transactions simples et complexes,
standardisées ou sur mesure. Elles ont peut-être changé de métier, mais restent
néanmoins capables de tirer parti des changements mieux que quiconque.
Preuve en est qu’elles ont réussi à établir des positions
concurrentielles fortes sur des segments aussi variés que les cartes de crédit, les
fonds de placement, l'assurance-vie ou les marchés financiers. Seules leur donnent du fil
à retordre certaines entreprises qui pratiquent les services financiers depuis longtemps,
comme les grandes sociétés américaines de Bourse comme Merrill Lynch, les sociétés
financières spécialisées comme GE Capital, ou dépendantes des grandes chaînes de
distribution comme Marks & Spencer.
En fait, la désintermédiation a provoqué moins une réduction du
rôle des banques qu'une redistribution interne de leur portefeuille de produits et une
restructuration de leur bilan —lequel est désormais plus liquide, les prêts non
liquides ayant été remplacés par une dette négociable, et plus solide, les fonds
propres ayant été considérablement renforcés. Lorsque les ménages réduisent la part
des dépôts à vue dans leurs actifs financiers, ils le font au profit de fonds de
placement et de SICAV, gérés par les banques. Et lorsque les gouvernements français et
belge décident, pour financer leur dette, de remplacer les consortia bancaires par les
Spécialistes des Valeurs du Trésor (SVT), les principaux de ces SVT sont banques.
Celles qui vivront, celles qui
mourront
Avant de proclamer la victoire des banques, il faut introduire néanmoins quelques
notes de précaution. D'abord, le fait que les banques disposent d’un avantage
concurrentiel ne diminue en rien la nécessité dans laquelle elles se trouvent de
rationaliser leurs activités, afin de résister aux concurrents "extérieurs".
Mais si l’on peut parier que les banques seront les principales bénéficiaires de la
bataille des services financiers, il est également certain qu'elles fourniront le plus
gros contingents de victimes. Seules survivront, triomphales, les meilleures.
Par ailleurs, quiconque entend donner des services financiers doit
assumer plusieurs métiers: courtiers, contreparties, conseillers, prestataires de
services. Le potentiel des conflits d'intérêts internes entre ces différents métiers
est important. Et il est délicat pour une banque de jouer le rôle de conseiller
financier d'une entreprise tout en finançant un acquéreur hostile, ainsi que cela est
arrivé à plusieurs banques américaines dans les années quatre-vingt. Le gestionnaire
de portefeuille faisant partie d'un groupe intégré doit-il chercher, pour exécuter ses
transactions, le courtier le moins cher et le plus efficace, ou utiliser systématiquement
le courtier "maison"? Afin d'éviter ce genre de conflits, autorités et
entreprises tendent à introduire des sauvegardes appelées "murailles de
Chine", visant à séparer les activités et les métiers potentiellement
conflictuels en restreignant entre eux les flux d'information, voire les contacts. Ces
restrictions mettent évidemment en question l'intégration d’activités qui fonde la
notion même de service financier.
Les client seraient-ils finalement rois?
La technologie donne de surcroît au client les moyens de mettre en concurrence
plusieurs services financiers, de choisir entre eux, et donc de ne plus dépendre
d’une seule banque. Cette tendance va également contre la logique du fournisseur
privilégié "tout compris". A cette poussée d'indépendance de leurs clients,
les banques répondent en développant des activités pour leur propre compte. Leur accès
privilégié à l'information leur offre des opportunités, nombreuses mais souvent
éphémères, d'investissement et d'arbitrage potentiellement profitables. Doivent-elles
les indiquer à leurs clients ou les saisir elles-mêmes ? On constate en tout cas que
leurs activités pour compte propre se développent fortement et représentent souvent une
part substantielle de leurs profits. En 1992, par exemple, l'arbitrage sur les marchés de
change représentait 40% du profit des banques américaines. Dans les grandes banques
d'affaires comme Salomon Brothers ou Morgan Stanley, les activités de trading pour les
clients servent de support au trading pour le compte propre.
De l’extrême vertu des réseaux capillaires
La rigueur de la gestion, la qualité des équipes, la cohérence de la stratégie, la
sûreté de l'exécution, sont désormais, pour les banques, les variables essentielles et
déterminantes de leur succès. Entre elles, plus de hiérarchies préétablies. Leur
univers est plein d'anges déchus et de phénix ressuscités. La Bank of America, qui
était dans les années soixante-dix la plus grande banque du monde et une gagnante
indiscutable, s'est retrouvée dans les années quatre-vingt au bord de la faillite, puis
a rebondi, après un changement radical de direction. La Lloyds Bank, qui était au début
des années quatre-vingt la plus petite et la plus vulnérable des quatre grandes banques
britanniques de dépôt, a mieux pris que ses concurrentes le virage des services
financiers, d’où une performance économique et une valorisation boursière
meilleures que celles de ses rivales. La Lloyds Bank a su réconcilier une plus grande
sélectivité — elle a abandonné l'international et les grandes entreprises pour se
concentrer sur les ménages — avec un élargissement de son portefeuille des
produits, en direction notamment de l'assurance-vie. La Lloyds cherche désormais à
capitaliser sur son succès à travers une série de fusions-acquisitions. Après avoir
absorbé au début de 1995 une grande caisse d'épargne, Cheltenham et Gloucester, elle a
annoncé en octobre 1995 sa fusion avec une grande banque à réseau, TSB. Cette fusion
fera d’elle la plus grande banque d’Angleterre pour particuliers. Son succès
montre que si la finance s'est aujourd’hui bel et bien transformée en géofinance,
la proximité et la capillarité des réseaux de distribution constituent néanmoins un
atout essentiel dans la grande bataille des services financiers. Ce que confirme, aux
Etats-Unis, le succès des banques régionales, ou en France, celui des banques à
réseaux comme le Crédit Agricole.
C.G
© Le Temps stratégique, No 69, Genève, Avril 1996. le.temps@edipresse.ch.
